Comment démarrer un projet Scrum

À cette question, viennent s’ajouter une multitude d’autres questions :

Une problématique à laquelle certains d’entre nous peuvent être confrontés, et à laquelle ma participation à l’Agile Tour Nantes 2018 m’a apporté quelques éléments de réponse.

Prenons le cas d’un projet de taille moyenne, avec une petite équipe que l’on vient de constituer.

Le management 3.0

Chez Conserto, on tend vers le management 3.0 et on applique les valeurs de l’agilité, donc on veut que l’équipe soit autonome, auto-organisée, qu’elle jouisse d’un mode de fonctionnement participatif.

D’ailleurs, le management 3.0 – dont la définition a été établie par Jurgen Appelo (cf wiki) – vient comme sa désignation l’indique après le management 1.0 et le management ….. 2.0 !

Pour rappel, le management 1.0 est un mode de management très directif, dans lequel la communication est unidirectionnelle, à l’instar de ce qu’on peut s’imaginer être les relations au sein de l’armée entre un soldat et son adjudant-chef qui lui crie dessus qu’il doit mieux nettoyer ses rangers ou sinon il se tape 12 bornes avec un sac à dos de 30 kg, sous la pluie, pieds nus (évidemment, sinon il n’y a pas de morale).

Ce mode de management ne laisse aucune place à l’initiative personnelle et encore moins à la réflexion. Au sein de l’entreprise, on peut lui prêter comme origine l’époque du taylorisme, période pendant laquelle les tâches confiées aux employés étaient répétitives et ne pouvaient souffrir d’aucune singularité.

Le management 2.0, revêt une allure un peu plus participative, il est certes fondé sur le pouvoir d’un seul décideur ou d’un seul groupe de décideurs, mais celui-ci est entouré d’un cercle de conseillers qui eux-mêmes sont conseillés par leurs subalternes, etc. dessinant une hiérarchie pyramidale. Les travers de ce style d’organisation sont notamment :

• la rétention d’information de la part des membres de cette hiérarchie, voulant assurer le maintien de leur statut ou voulant le faire progresser, 
• le système du bâton et de la carotte subi par ces mêmes membres,
• l’esprit de rivalité instauré entre les employés.

Donc un climat moins avilissant que celui du management 1.0, mais laissant peu de place à l’innovation et à l’épanouissement collectif.

Les valeurs portées par le management 3.0 sont tournées, non plus vers le manager – qui n’a plus le rôle de décideur -, mais vers l’Equipe et sa capacité à évoluer en autonomie et en mode collaboratif. A l’instar d’une équipe de rugby (ou d’aviron, pour ceux à qui on a déjà suggéré la référence 😉 ), chaque membre apporte ses compétences, sa personnalité, sa capacité à entrainer les autres dans une même direction.

Ce style de management fait appel à la flexibilité et à l’adaptabilité de chacun. 

Le but est de promouvoir l’implication de tous et l’intelligence collective.

Tout seul on va plus vite, ensemble, on va plus loin. (Proverbe africain)

Le management 3.0 repose sur 6 principes :

1. Energize people  ⇨ Motiver l’équipe
2. Empower teams  ⇨ Autonomisation de l’équipe, montée en puissance, délégation
3. Align constraints ⇨ Partage des règles du jeu
4. Develop competences ⇨ Maximisation/optimisation du travail de l’équipe
5. Grow structure ⇨ Accompagner l’équipe / l’organisation à aller plus loin 
6. Improve everything ⇨ Innover / Se réinventer

Constituer, motiver et souder l’équipe

Motiver l’équipe ? C’est ce dont nous avons besoin dans notre cas de démarrage de projet avec notre équipe nouvellement constituée !

Pour cela, il existe un grand nombre d’outils qui peuvent être mis en place. En voici quelques exemples :

Le Check-In 

Chacun se présente succinctement “Je m’appelle ….., je suis (qualificatif), et ma passion insolite est ….”

Le personal map 

Définition de chacun autour d’une carte de mind mapping évoquant les hobbies, les valeurs, les amis, le travail …

⇨ Cela permet d’en savoir plus rapidement sur les autres membres de l’équipe et parfois de déceler des points de convergence, ce qui favorise la cohésion

Les moving motivators 

Modèle CHAMPFROGS (Curiosity / Honor / Acceptance / Mastery / Power / Freedom / Relatedness / Order / Goal / Status)

Il s’agit pour chacun de prioriser ces différentes valeurs dans le sens horizontal et d’en définir l’état d’accomplissement dans le sens vertical (pas évident à expliquer en quelques mots, plus d’infos ici)

⇨ Cette méthode permet également d’en savoir plus sur les autres membres de l’équipe, à condition que chacun soit prêt à partager ce genre de priorisation de valeurs.

Les kudo cards 

Cartes de remerciements / félicitations / reconnaissance, à lire en groupe de façon hebdo par exemple, ça fait plaisir 🙂 et ça évite de se focaliser que sur ce qui va mal !

Le lego challenge 

Donner à l’équipe un objectif de construction en commun, à atteindre en un temps limité.

Le marshmallow challenge

Donner à l’équipe des spaghettis, du scotch et un marshmallow, le but étant de construire la plus haute tour de spaghettis pouvant maintenir un marshmallow à son sommet.

Une équipe autonome, auto-organisée et participative

Alors comment faire en sorte que cette équipe nouvellement constituée puisse être autonome, auto-organisée et avec un fonctionnement participatif ?

En lui donnant des outils.

Certaines autres pratiques peuvent être utilisées dans le respect des valeurs de l’agilité et des principes du management 3.0, pour : 

• accompagner  la montée en puissance de l’équipe, 
• partager des contraintes,
• développer des compétences.

Matrice des compromis

(c’est pas management 3.0 c’est agile)

En début de projet, il s’agira au PO en accord avec ses parties prenantes de ne mettre qu’une croix par ligne et par colonne dans le tableau ci-dessous :

(NB : Si tout est dans la colonne Fixe, ajouter une ligne “Santé de l’équipe” et imposer au décideur d’expliquer sa décision à l’équipe …)

Cet outil a pour bénéfice de pointer rapidement les priorités globales du projet.

Board

Placement des tâches ou US dans un des états : Todo / In progress / Done (A faire / En cours / Fait)

Cet outil permet d’assurer un suivi visuel de l’avancement des réalisations.

Burdown chart

Graphique descendant faisant apparaître les points de complexité réalisés par rapport au prévisionnel (le prévisionnel étant : le nombre de point de complexité total / Durée prévue à leur réalisation).

Permet de visualiser l’état d’avancement du projet par rapport au prévisionnel et de mettre en avant s’il est en avance ou en retard.

Les rôles délégués

1. Le scribe sera en charge de mettre à jour le burndown chart
2. M. ou Mme positif sera en charge de motiver les troupes
3. Grincheux verra le côté négatif des choses
4. Le gardien du temps veillera à time-boxer l’exercice
5. M. ou Mme bonbon sera en charge d’alimenter le distributeur de bonbons
6. ….

Le dot voting

Priorisation des tâches en laissant à chacun la possibilité de placer 3 gommettes sur les tâches qu’il estime prioritaires.

Le ROTI (Return On Time Invest)

Estimation, au nombre de doigts levés, du retour sur investissement par rapport au temps investi dans la réunion (daily ou autre) :

poing fermé : perte de temps absolue  –  main ouverte : je ne vois pas comment j’aurais pu mieux investir mon temps.

Story mapping (couplé avec le dot voting)

Modèle MOSCOW (Most / Should / COuld / Wish)

L’ordre de réalisation ira du plus prioritaire au moins prioritaire, ligne après ligne (du MUST au WISH).

Speed estimation (couloir d’estimation)

Positionner une tâche de référence identifier une tâche que l’équipe estime comme demandant un effort de réalisation de 5 points 

Ensuite,  demander à chaque membre de l’équipe de répartir les différentes tâches dans les différents couloirs en comparant avec la tache de référence (en fonction de leur demande de plus ou moins d’effort de réalisation)

L’estimation est collaborative, si un des membres de l’équipe n’est pas d’accord avec l’estimation faite par un autre membre, il colle une gommette sur la tâche en question et  la déplace.

Les tâches déplacées devront faire l’objet d’une discussion ultérieure afin de partager et de sécuriser l’estimation faite.

Conclusion

Ces outils ne représentent qu’une bribe de ce qui peut être mis en place, lors du démarrage d’un projet ou même plus tard, à chacun d’adapter les outils en fonction du contexte, et d’en proposer d’autres qui soient utiles et ludiques à la fois, afin de toujours se réinventer (6eme principe).