La Rétrospective Agile 3/3 : aller plus loin

Série d’articles “La Rétrospective Agile : une pratique essentielle, pas toujours bien comprise”

Episode n°3 : Aller plus loin

Précédemment :
– Episode n°1 : Evolution de ma pratique
– Episode n°2 : Eviter les chausse-trappes

William Bartlett, dans son article “Où je me suis trompé sur l’agilité : la rétrospective“, s’interroge sur la pertinence de cette pratique et sur ses limites.

« Personnellement, ça fait deux ans que je considère que c’est la pratique agile qui apporte le plus de gaspillage. Si vous avez une expérience plus positive et que vos rétrospectives vous réussissent, tant mieux. Je serais intéressé d’échanger avec vous. »
— William Bartlett

Cette prise de position peut surprendre… mais elle résonne avec certaines observations que j’ai pu faire moi aussi.

Pendant longtemps, j’ai vu les rétrospectives comme un moment précieux, porteur de sens et d’amélioration continue. Je continue à penser qu’elles peuvent être extrêmement utiles, mais pas à n’importe quelles conditions.

Avec le temps, l’expérience et de nombreux échanges avec d’autres praticiens, ma façon d’animer et de concevoir les rétrospectives a profondément évolué. Cette série d’articles est l’occasion pour moi de revenir sur ce cheminement : ce que j’ai appris, ce que j’ai ajusté, ce que j’ai parfois laissé de côté, et surtout pourquoi.

Dans ce troisième et dernier épisode, je vous propose de voir des pratiques qui peuvent nous aider dans des situations complexes.
Nous verrons le rôle délicat de l’Agile Master qui a la mission de guider l’équipe… tout en faisant partie ! Des pratiques pour prendre soin des relations dans l’équipe puis de pistes pour s’organiser lorsque l’on est nombreux.

Sommaire

Le rôle délicat de l’Agile Master : guider sans imposer
- Créer un climat de confiance
- Vers une équipe autonome et responsable
- Rester à l’écoute de ce qui se fait ailleurs
- Impliquer les membres de l’équipe
- Sonder l’équipe sur sa propre attitude d’agile master
- Utiliser la facilitation croisée
- Inspecter notre processus d’amélioration continue
Utiliser le temps de la rétro pour prendre soin de l’équipe
- Améliorer la qualité de nos relations
- Expérimenter des pratiques pour les temps collectifs
- Eviter l’accumulation de la dette émotionnelle
Rétrospective à l’échelle
- Quelles modalités pour des actions concertées ?
- Quels participants inviter ?
- Des leaders et des managers impliqués
Ressources et références
- Livres
- Articles
- Vidéos
- Jeux sérieux et ateliers

1. Le rôle délicat de l’Agile Master : guider sans imposer

🔎 Vocabulaire : Agile Master = personne (souvent membre de l’équipe) qui aide l’équipe à s’auto-organiser de manière agile. Par exemple : Le rôle de “Scrum Master” dans Scrum, Le rôle de “Coach” dans XP, …

En tant qu’agile master, je suis de fait, en position de leadership (par mon expérience, par le rôle qu’on m’a donné, …). Si c’est moi l’animateur de l’atelier et que je contribue aussi au sujet en tant que participant je peux vite prendre de la place. Ce n’est pas toujours évident car, sur certains sujets, en vérité je fais peut-être partie du problème… Est-ce que le reste l’équipe est à l’aise pour parler de ça avec moi ?

Au début de ma pratique, je croyais avec naïveté que, vu qu’il y avait la rétrospective à intervalles réguliers, nous aurions la capacité de détecter tous les points de blocages, sans non-dits. Spoiler alert : ce n’est pas comme ça que ça marche !

En tant qu’agile master, j’ai pour mission d’aider l’équipe à mettre en place un processus d’amélioration continue qui fonctionne et à prendre du recul et de la hauteur sur ses pratiques.

1.1 Créer un climat de confiance

En premier, il faut réussir à créer un climat de confiance pour que chacun puisse s’exprimer sans crainte. En clair, il faut créer les conditions pour établir un niveau minimum de sécurité psychologique. Sur ce sujet j’ai beaucoup apprécié l’excellent atelier de Maylis Cohen et Benjamin Couet « Pas de performance sans sécurité psychologique ».

Quand j’arrive dans une équipe où je sens un petit déficit à ce niveau-là, je commence par des interviews individuels puis, je partage les éléments collectés sous forme d’une synthèse anonyme qui est le point de départ des futurs échanges.

En cas de doute, je commence par une activité ESVP (Explorateur, Acheteur, Vacancier, Prisonnier) pour vérifier l’état d’esprit des participants. Cette activité invite les participants à indiquer leur état d’esprit en arrivant à ce RDV de manière anonyme.

1.2 Vers une équipe automne et responsable

Pour une équipe qui débute, il y a souvent plein de difficultés identifiées. Au niveau des actions, la tentation peut être grande de rejeter la faute sur les autres et d’imaginer des actions en dehors du cercle d’influence de l’équipe sur lesquelles l’équipe n’a pas ou peu de prise. « C’est les autres qui doivent changer ».

Exemple : Pour nous débloquer, l’équipe plateforme doit améliorer son processus de réception des demandes.

Voici 2 modèles que j’ai utilisé, avec succès, pour aider des équipes à faire la part des choses :

Le processus de responsabilité de Christopher Avery

Les cercles d’influence décrits par Stephen Covey dans son livre ”The 7 Habits of Highly Effective People”

1.3 Rester à l’écoute de ce qui se fait ailleurs

L’équipe ne doit pas tourner en circuit fermé. De temps en temps, il peut être bon s’ouvrir au monde et de se confronter à des référentiels externes.

Voici des choses qui ont marché pour moi :

Les cartes Agile Smells Bad
Les cartes Squad Health Check
Les cartes Maturité Produit par Thiga
Le modèle Agile Fluency

Sur le modèle des cartes Squad Health Check, j’ai créé en 2024, des cartes pour inspecter les pratiques de tests de l’équipe.

1.4 Impliquer les membres de l’équipe

Plus les membres de l’équipe seront impliqués dans la préparation et l’animation de cet évènement et plus ce sera un temps collectif et non pas juste le sujet de l’Agile Master.

Une très bonne pratique est de décider que chaque membre de l’équipe anime la rétro à tour de rôle. Ce qui a plusieurs vertus : la compétence de facilitation se diffuse dans l’équipe (ce qui sera utile pour d’autres temps collectifs), les participants sont plus respectueux de l’animateur par empathie.

Bon au début, ça peut faire peur à certains. Il n’y aura peut-être pas beaucoup de volontaires. Dans ce cas je commence par demander de l’aide : « J’ai besoin d’aide pour préparer la prochaine rétro qui aurait 1h à m’accorder ». L’idée c’est de faire avec puis progressivement laisser faire.

Et si vraiment ça n’accroche pas, il est toujours possible, à minima, de mettre en place une boîte à idées pour collecter le thème ou les points clés à aborder la prochaine fois.

1.5 Sonder l’équipe sur sa propre attitude d’agile master

Il est important pour l’agile master d’aller chercher du feedback sur sa posture et ses pratiques. Les discussions en rétrospective ne suffiront probablement pas pour obtenir une vue complète et honnête de ce que pense chaque membre de l’équipe.

Un sondage anonyme et/ou des entretiens individuels peuvent être utiles pour obtenir ce feedback plus complet, suivant le niveau de sécurité psychologique et la proximité relationnelle entre l’agile master et les autres membres de l’équipe.

Pour le sondage anonyme, voici les questions que je pose, en général :

Quel est ton niveau de satisfaction par rapport à ma manière d’incarner le rôle d’agile master dans l’équipe (évaluation entre 1 et 5) ?
Qu’est-ce que tu apprécies dans mon attitude ou mes actions ?
Y a-t-il des choses que je fais et que je ne devrais pas ?
Y a-t-il des choses que je ne fais pas et que je devrais ?
As-tu d’autres choses à me dire ou un conseil à me donner ?

Pour les entretiens individuels, cela doit rester une invitation pas une obligation. J’observe une durée de 45 min en moyenne. Il est bon d’arriver avec une trame d’entretien préparée à l’avance. Exemple : la trame proposée par Jean-Christophe Pages.

1.6 Utiliser la facilitation croisée

Un autre moyen pour éviter la position ambiguë de l’agile master, à la fois animateur de la rétro et membre de l’équipe est de faire appel à un facilitateur externe à l’équipe.

Dans un contexte de travail, il y a souvent plusieurs équipes agiles en proximité. Il peut être bon de croiser la facilitation des rétros où chaque agile mater va faciliter la rétro d’une autre équipe. Dans ce cas les 2 agiles masters ont besoin d’un temps de préparation ensemble.

Ainsi l’agile master se retrouve comme simple participant au même titre que les autres membres de l’équipe. Cela permet aussi aux différents agiles master d’élargir leurs pratiques ainsi que la compréhension du contexte dans lequel ils évoluent.

1.7 Inspecter notre processus d’amélioration continue

A intervalles réguliers (du genre 6 mois / 1 an), il est bon de proposer à l’équipe d’inspecter son processus d’amélioration continue. Est-ce que cela fonctionne pour nous ? Est-ce que tout le monde est à l’aise avec les pratiques en place ?

Il y a deux exercices que j’aime bien pour ça :

La rétrospective de la rétrospective : pour répondre à question suivante : doit-on faire évoluer notre pratique ? (une fois par an ça peut être bien)
La rétrospective de l’année comme bilan d’une année qui termine ou comme lancement d’une nouvelle année qui commence. Bien sûr, dans ce cas, il y aura certainement des biais mnésiques, dus à la longueur de la période inspectée, mais compensés par le plus ample détachement que nous aurons face aux évènements passés

2. Utiliser le temps de la rétro pour prendre soin de l’équipe

Nous ne sommes pas obligés de faire de la rétrospective un atelier de type remue-méninge/plan d’action. Il est aussi efficace d’utiliser ce temps directement comme un temps de travail et d’expérimentation.

2.1 Améliorer la qualité de nos relations

Prendre soin de l’équipe, c’est-à-dire travailler sur la qualité de nos relations et augmenter le plaisir que nous avons à travailler ensemble. Ce peut se faire à l’aide d’ateliers permettant des échanges riches sur les motivations, les préférences et les forces de chacun des membres de l’équipe.

Voici 4 ateliers qui ont bien fonctionnés pour moi, à plusieurs reprises, dans différents contextes :

Le cartes Moving Motivators issues du Management 3.0 et qui sont dérivées des publications de Daniel Pink, Steven Reiss, et Deci/Ryan.
Le jeu Totem un jeu de cartes qui fait du bien pour découvrir, en s’amusant, nos forces et qualités à travers le regard des autres.
Les 4 quadrants DISC.❗Attention pas pour mettre les gens dans des cases, mais comme un prétexte pour démarrer une discussion sur les préférences de chacun et pour une prise de conscience que ce n’est pas forcément les mêmes pour tout le monde.
Les 50 cartes forces issues de la psychologie positive et éditées par Positran.

La participation à ce type d’atelier se fait sur invitation et chacun doit rester libre de refuser de participer.

2.2 Expérimenter des pratiques pour les temps collectifs

La rétrospective peut aussi être, directement, un temps d’expérimentation.

C’est le bon moment pour tester, en séance, des pratiques utiles pour la vie de l’équipe que l’on peut réutiliser pour d’autres moments de travail collectif.

Voici des pratiques que j’aime bien proposer à l’équipe :

Attribution de Rôles délégués, décrits par Alain Cardon, afin de distribuer l’effort (et les compétences) d’animation sur les participants.
The Meeting Spicer un jeu de cartes avec des actions très courtes (quelques minutes) pour améliorer la qualité des réunions
Attribution de la parole par l’animateur (pour éviter les interruptions et la monopolisation de la parole)
Reformulation systématique des propositions. La qualité de l’écoute n’est pas la même si on est susceptible d’être interrogé par l’animateur pour reformuler ce qui vient d’être dit.
Décision par consentement mutuel afin d’avoir une décision véritablement collective dans un temps raisonnable. Il existe plein de méthodes de prise de décision la rétro peut être le lieu où l’on expérimente des nouvelles façons de faire.

2.3 Eviter l’accumulation de la dette émotionnelle

De mon expérience, dans la plupart des équipes, les pratiques d’amélioration (qui ne se limitent pas à la rétro) concernent surtout les sujets techniques et les processus et beaucoup moins les relations humaines. Et pourtant l’ambiance de travail est en majeure partie le fruit de l’état du réseau relationnel entre les membres de l’équipe.

La dette émotionnelle, telle que définie par Marilyn Kol, c’est l’accumulation des problèmes relationnels non résolus. A l’image de la dette technique pour le code, le non-traitement de cette dette peut conduire à des situations de blocages (des personnes ne pouvant plus travailler ensemble) voir à l’éclatement de l’équipe.

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Il est salutaire pour une équipe de mettre en place de mécanismes permettant de désamorcer les nœuds relationnels dès leur apparition avant que leur accumulation conduise à une situation inextricable.

Un bon moyen est d’introduire dans l’équipe une culture du feedback respectueux. Ceci afin que les membres de l’équipe soient autonomes dans la clarification de leurs interactions. Au début, certains membres peuvent ne pas être à l’aise avec la formulation ou la réception de feedbacks invitants à changer d’attitude ou de façon de faire..

Pour cela, j’aime bien commencer par introduire uniquement les feedbacks positifs, c’est sans danger et ça améliore l’ambiance naturellement. La rétrospective est le bon endroit pour introduire ce type de pratique.

Voici 4 pratiques que j’ai expérimenté, avec succès, pour garder la dette émotionnelle sous contrôle et améliorer la qualité des relations et l’ambiance de travail :

2.3.1 – Le tour des mercis

Pour commencer la rétro sur une touche positive j’invite chaque participant à écrire des remerciements pour le reste de l’équipe. Il y juste 2 règles :

Les mercis sont individuels et spécifiques
Il faut en écrire au moins 1 (pas de maximum)

C’est une pratique complémentaire aux Kudo Cards (cf. épisode n°2 § 2. Limiter les biais individuel et collectifs).

2.3.2 – Le cercle restauratif

Une fois les équipiers à l’aise avec la pratique des feedbacks positif il est temps d’introduire la pratique de feedbacks correctifs dans un cadre sécurisé.

Pour cet exercice, je demande à chaque équipier d’apporter un objet qui lui est personnel.

Tout le monde se met en cercle. Tous ceux qui sont émotionnellement disponible pour recevoir un feedback posent l’objet qui les représentent à leurs pieds. A partir de ce moment-là, chacun est libre d’aller se mettre face à un autre membre de l’équipe et de lui faire son feedback.

La personne ramasse l’objet et le donne à celui qui reçoit qui dit merci.
Le feedback peut être soit juste positif soit un feedback positif suivi d’un feedback correctif.
Le feedback n’invite pas à une réaction ni à une justification. Celui ou celle qui reçoit est libre de le prendre en compte ou pas.
Certains feedbacks peuvent être difficiles à recevoir et générer de l’émotion. Celui ou celle qui reçoit garde son objet en main jusqu’à être à nouveau disponible pour recevoir de nouveau.

Exemple de feedback :

Lorsque tu fais ceci … j’aime beaucoup et je te remercie pour ça.
Lorsque tu fais cela … c’est plus difficile pour moi. A la place, je préfèrerais… (optionnel)

La pratique de cet exercice, à intervalle régulier, nous a permis d’évacuer une partie de la dette émotionnelle et a fait beaucoup de bien à l’équipe. Cela nous a surtout permis d’éviter que certaines relations se dégradent au-delà de ce qui est le minimum requis pour travailler ensemble.

Pour une équipe souhaitant améliorer sa pratique du feedback, il existe un jeu de cartes excellent, publié par Good!, pour s’entrainer : Feedback en milieu sauvage. Ce jeu a été co-créé par Gégory ALEXANDRE, Maria TENARD et Isabelle GAUTHIER.

2.3.3 – Le rôle de médiateur tournant

Dans une équipe, nous avons testé, avec succès, le rôle de médiateur.

En effet, parfois la qualité de la relation que j’ai avec mon/ma collègue ne permet pas d’aborder sereinement certains sujets. La présence d’un tier de confiance pour les 2 partis peut nous permettre de dépasser cette situation inconfortable.

Avoir un rôle de médiateur/médiatrice dont les compétences et les qualités relationnelles sont reconnues par l’équipe peut faciliter le choix de cette tierce personne.

Le rôle mis en place (suite à une rétro) avait les caractéristiques suivantes :

Un rôle tournant (sur une période de 6 mois / 1 an)
Mandat : La personne se tient disponible pour faciliter la communication entre 2 personnes sur demander OU peut proposer son aide (sans l’imposer) si elle observe une situation qui le mérite. Ce rôle n’est pas exclusif.
Nomination en suivant le principe élection sans candidats (c’est un principe que s’appuie sur la décision par consentement mutuel (cf. épisode n°1 § 1. Des espaces d’expérimentation de collaboration)

2.3.4 – La rétro du bonheur

J’ai découvert par la pratique le format La rétro du bonheur lors de la conférence Agile Games France à Lille en 2017. C’est un format assez puissant basé sur 3 questions très simples.

De quoi avez-vous envie : pour vous-même, pour le monde, pour l’équipe ?

Les 2 premières questions ne sont pas là pour trouver des actions d’amélioration mais pour nous inviter à partager ce qui est important pour nous, ce qui touche à nos valeurs. Le simple fait d’en parler augmente la proximité relationnelle. La 3^ème question permet éventuellement de trouver des pistes d’amélioration.

J’ai expérimenté avec succès ce format auprès d’une équipe en situation de blocage où concrètement le contexte l’empêchait d’atteindre ses objectifs. Cette session avait fait beaucoup de bien aux participants. En effet dans cette situation, il était plus important de soigner les relations et le ressenti des équipiers : 1h30 de plaisir à échanger et apprendre à mieux se connaitre dans un contexte, par ailleurs, assez pesant.

Et vous, quelles pratiques recommandez-vous pour prendre soin de l’équipe, améliorer la qualité des relations et éviter l’accumulation de la dette émotionnelle ?

3. Rétrospective à l’échelle

Losrque l’on est nombreux et qu’il y a plusieurs équipes agiles qui ont besoin de coordonner leurs travaux, les besoins d’amélioration continue se trouvent à plusieurs niveaux du cadre de travail commun :

Soit c’est interne aux équipes
Soit cela concerne le besoin de faire évoluer le cadre de travail commun ou les pratiques de coordination.

On pourrait naïvement imaginer 2 temps d’amélioration continue :

1 qui se passe dans chaque équipe pour améliorer les pratiques des équipes
1 qui se passe au niveau de la couche de coordination pour améliorer les pratiques transverses

Et c’est déjà bien ! Mais en réalité, les différents niveaux de l’organisation ne sont pas indépendants les uns des autres.

Certaines difficultés rencontrées par les équipes nécessitent une évolution de cadre de travail commun pour être dépassées
Certaines améliorations transverses nécessitent une évolution des pratiques ou du cadre de travail de certaines (ou de toutes les) équipes

Cela étant dit, comment organiser les temps d’amélioration continue ? Comment faire monter ou descendre les problématiques au niveau suivant ? Qui inviter ?

3.1 Quelles modalités pour des actions concertées ?

Afin d’obtenir des actions concertées entre les différentes couches de l’oralisation il y a 2 options principales pour le mode opératoire :

Bottom-up : les différentes équipes font leur rétro chacune individuellement puis les éléments qui émergent de ces ateliers servent de point d’entrée pour la rétro générale (c’est le mode que j’ai le plus souvent observé).
Top-down : La retro générale est faite en premier et les actions qui impactent les équipes servent d’inputs pour les rétros des équipes concernées

3.2 Quels participants inviter ?

Si on organise une rétrospective au niveau équipe d’équipes (Train SAFe, Tribu, Factory, …) quels participants doit-on inviter ? Tout le monde ou seulement des représentants de chaque équipe ?

Participants invités	Avantages	Inconvénients
Tout le monde	Des échanges en direct sans biais de transmission	– Une logistique plus conséquence et une animation plus complexe – Risque pour les équipiers d’avoir l’impression de faire l’exercice en double
Des délégués seulement	Optimisation du temps de de présence des personnes	Plus difficile pour les équipiers de faire remonter leur ressentis et se sentir impliqués sur les problématiques transverses

💡A noter : Le pattern organisationnel dit du Double Lien permet d’assurer, qu’au bout d’un certain temps, tous les équipiers auront eu un échange direct avec la couche de coordination, même si seulement 2 délégués de chaque équipe sont invités à chaque évènement. En effet, en plus du porte-parole de l’équipe, par exemple l’Agile Master, à tour de rôle un autre équipier est invité à participer à l’évènement.

💡Pour éviter l’effet redite, dans le cas où tout le monde est invité à la rétro générale il est possible de de ne pas faire les rétros d’équipes pour la dernière itération de la période.

A mon avis, au minimum 1 fois par an il est bon de faire l’exercice avec tout le monde car rien de remplace les échanges face à face pour une communication de qualité. Tout dépend aussi du nombre d’occasion qu’ont les membres des équipes d’échanger en direct avec les personnes qui incarnent la couche de coordination.

3.3 Des leaders et des managers impliqués

La rétrospective générale, qui se situe au niveau de la couche de coordination, concerne le cadre de travail commun à plusieurs équipes. En général, on se situe à l’échelle d’un service ou d’un département.

Les problématiques abordées concernent des sujets tels que : coordination et suivi, principes et règles de fonctionnement, communication, alignement entre la stratégie et l’opérationnel…

Les personnes qui ont une mission dans cette strate de l’organisation sont soit des managers, soit des leaders sur certains aspects importants. On y trouve des rôles avec principalement des missions d’alignement, de coordination et de suivi. Par exemple : Release Train Engineer, Product Manager, Delivery Manager, Release Manager, Manager Agile etc.

En français, « manager » = « cadre ». C’est une personne responsable du maintien et de l’évolution du cadre de travail, permettant aux équipes d’effectuer leur travail dans de bonnes conditions.

Il est important que les personnes ayant une mission à cet étage de l’organisation s’impliquent concrètement dans les actions d’amélioration continue et donnent le bon exemple. (en étant porteurs de certaines actions par exemple). De plus, avoir des managers impliqués sur la résolution des problèmes et le maintien d’un cadre de travail général efficace permet aux équipiers de se sentir écoutés et soutenus dans leur mission.

Et chez vous, comment ça se passe la rétrospective lorsque qu’il y a plusieurs équipes qui travaillent ensemble sur un même périmètre ?

4. Ressources et Références

Conclusion

Dans cette série d’articles, je vous ai partagé mon point de vue sur la Rétrospective Agile ainsi que l’évolution de ma pratique au cours des 15 dernières années.

Pour les équipes auto-gérées, telles que les équipes Scrum par exemple, la rétrospective est aussi l’espace démocratique dans lequel sont prises les décisions pour faire évoluer le cadre de travail commun ainsi qu’un temps pour prendre soin de l’équipe.

J’ai partagé avec vous mon expérience complétée avec les apports les réflexions d’autres agilistes qui m’ont inspiré ainsi toutes ces choses que j’aurai aimé connaitre lorsque j’ai débuté

Et vous ? Comment ça se passe pour vous ?
Que pensez-vous de la rétrospective ?
Selon vous, quelles sont les pratiques qui fonctionnent et celles qui sont discutables ?

Je serais très intéressé d’avoir votre avis.